Décembre 2017
La lettre de
Edito
Parole d’un expert
La fonction “innovation” par
Frédéric Fontaine
SVP Global Innovation chez Accorhotels

Nous avons choisi, dans cette lettre d’information, de faire un zoom sur la fonction “innovation”.
“Innover”, ce mot est à la mode. L’innovation est souvent présentée comme LA solution pour
sortir des crises et renouer avec la croissance.
Une évolution irréversible semble en marche avec de nouveaux modèles : transformation digitale, impact des réseaux sociaux,
uberisation de l’économie, mondialisation… Le développement des start-up dont le modèle est presque toujours disruptif, est
un bon terreau pour la culture de l’innovation. Toutefois, comment impulser une culture de l’innovation au sein des entreprises ?
Comment transformer l’entreprise pour mettre celle-ci en œuvre ?
Les entreprises doivent repenser leur manière d’innover, leurs organisations, gagner en agilité, tout en conservant leur histoire, leur
savoir-faire. Cette transformation est complexe et, dans ce contexte, il est normal que le directeur de l’innovation occupe une place
de plus en plus centrale. La moitié des grandes entreprises a créé cette fonction et le directeur de l’innovation siège de plus en plus
au comité de direction. Si, historiquement, le directeur de l’innovation venait de la R&D, du technique, il est de plus en plus issu du
marketing, de la stratégie ou du digital.
“D’évangélisateur”, “directeur des rêves”, il s’est vu coner des missions de plus en plus stratégiques, des tâches de plus en
plus opérationnelles. Il est au carrefour de la collaboration de plusieurs entités (R&D, marketing, stratégie, RH, achat, nance,
juridique…), et essaie de créer des synergies. Il participe à la diusion de la culture de l’innovation dans l’entreprise, anticipe
l’évolution du business model, gère de nombreux projets transverses, intègre les nouvelles technologies source de valeur ajoutée.
Ce sont des managers participatifs, de vrais leaders, capables d’être dans le “think” mais aussi dans le “do”.
D’autre part, alors que l’innovation était “protégée” par les entreprises par peur de la concurrence, on voit de plus en plus une
ouverture, une open innovation, en lien avec des experts externes, des start-up.
Nous avons donné la parole à un expert, Frédéric Fontaine, SVP Global Innovation chez Accorhotels.
Edito
Parole d’un expert
Frédéric Fontaine
SVP Global Innovation
chez Accorhotels
Frédéric Fontaine, vous êtes SVP Global Innovation chez
Accorhotels. Comment votre parcours vous a amené vers cette
fonction innovation ?
J’ai un parcours marketing/ventes/distribution, notamment au sein du
groupe Accor et j’ai eu la chance d’occuper des postes opérationnels
et stratégiques.
Ce côté généraliste avec des multi-compétences est une chance et me
rend capable d’appréhender des thématiques, diérentes, d’avoir une
vision large.
La création du Lab Innovation dont j’ai la responsabilité, est le résultat
de deux facteurs convergents :
- En 2015, j’étais directeur des marques Ibis (Ibis, Ibis Budget, Ibis
Styles) et nous avions « repensé » les marques, lancé de nouveaux
concepts. Puis il y avait notamment l’indicateur récurrent des
Millennials, dont la marque Ibis était la plus proche au sein du groupe.
On avait l’impression qu’on pouvait aller encore plus loin.
- En parallèle, il y a eu une volonté de l’équipe dirigeante de créer une
cellule dédiée à l’innovation au sein de la direction marketing.
J’étais au cœur de ces sujets à ce moment-là et j’ai obtenu l’accord
de nos dirigeants de porter un nouveau projet pour la cible Millennials.
La cellule innovation a donc été constituée, début 2016, autour d’un
premier projet qui allait donner naissance à une nouvelle marque, ce
que le groupe n’avait pas fait depuis des décennies.
Le dé a été relevé en seulement 9 mois, avec le lancement de JO&JOE.
Comment s’est déroulé
ce premier projet et
d’une manière générale
quelles sont les missions
du Lab Innovation ?
Nous étions une équipe
”projet” dédiée d’une dizaine
de personnes “autonomes pour travailler à 100 % sur le projet” et
d’autres consultées ponctuellement. Au total plus d’une centaine de
personnes.
Pour innover, il est important de prendre du temps, du recul, de s’extraire
aussi du quotidien, de l’opérationnel.
Alors que notre métier d’“hôtelier” tourne autour de la chambre, de
l’industrialisation de la proposition d’hébergement, nous avons pris le
problème diéremment.
Nous avons travaillé en écosystème ouvert en impliquant des personnes
extérieures : le cabinet de design PENSON, la Web School Factory,
un sociologue, des experts, des start-up…
Nous avons créé une “intelligence collective”, avec le client au cœur de
notre réexion.
Nous nous sommes focalisés sur ce qui animait ce client “Millennials”,
ses ressorts psychologiques, ses usages et nous avons essayé
d’y répondre.

Ce groupe projet nous a permis de comprendre que ces clients
recherchaient avant tout une expérience, un sentiment de liberté et
appréciaient de pouvoir s’approprier les lieux.
Ils sont également dans une recherche de socialisation, ils veulent de
l’authenticité.
Ces idées ont permis d’aboutir au concept JO&JOE, concept hybride
à mi-chemin entre la location d’appartement, l’auberge de jeunesse et
l’hôtel.
JO&JOE, ce n’est pas un “hôtel” mais une “Open House”, un lieu de vie
ouvert sur les autres, sur la ville.
Le concept est imaginé pour favoriser les échanges, le “bien vivre
ensemble”.
Pas de réception classique, mais un “terrain de jeu” ou Playground avec
un bar accueillant, un restaurant cool et décontracté et des évènements
organisés pour que les locaux s’approprient aussi le lieu.
Pas de petit-déjeuner à heure xe, mais disponible à toute heure, une
cuisine ouverte 24/24, des chambres/appartements modulables, avec
des meubles à roulettes, un design soigné et disruptif.
Le premier pilote a ouvert à Hossegor et les retours sont excellents,
la marque plébiscitée.
Le concept va être décliné et 50 unités sont prévues.
La phase projet est terminée, le Lab a passé la main à une équipe
opérationnelle.
L’équipe est très ère d’avoir réussi ce challenge, d’avoir réussi à briser
les codes, les habitudes mais aussi d’être passée du concept à la
réalité.
On a rarement été aussi alignés entre ce qu’on a voulu faire et ce que
les clients perçoivent.
Maintenant que notre premier projet est terminé, Le Lab Innovation est
être encore plus ouvert, plus riche en projets.
Le Lab a plusieurs missions. Il a un rôle de veille déployé de manière
globale, internationale et collaborative, que remplissent nos “sentinelles”
internes et externes. Professionnelles ou étudiantes, spécialisées en
design, sociologie, création, elles viennent nourrir nos réexions grâce à
leur expertise et leur capacité à prendre du recul, pour mieux prendre le
pouls sur la réalité et les tendances autour du monde.
Comme pour JO&JOE, le Lab est aussi un excubateur qui conceptualise,
teste et pilote de nouveaux projets pour créer de la valeur, dans une
démarche de design thinking, de test & learn avec toujours le client ou
l’utilisateur au cœur de nos travaux.
Quelles conditions vous semblent nécessaires pour réussir à
impulser une culture de l’innovation au sein d’une organisation ?
Je pense qu’il faut que l’innovation soit voulue, portée, par le président,
le comité exécutif.
Notre président Sébastien Bazin nous a toujours soutenus et challengés.
Il nous a autorisés et poussés à casser les codes.
Il faut que l’innovation s’inscrive dans la stratégie du groupe. Il faut qu’il
y ait une envie, une volonté.
La fonction “innovation” doit impérativement être “centrale”, proche du
Comex, du CEO.
Cela ne peut pas fonctionner autrement.
Je pense aussi qu’il faut que le client soit au cœur des attentions,
de la réexion.
Nous concernant, le rattachement au marketing conrme que le client
est au cœur de notre réexion, avec une démarche prospective, centré
sur les usages.
Il est également fondamental de se donner le temps, prendre du recul
et savoir capitaliser sur l’intelligence collective.
La dimension digitale était importante mais c’était un outil, un moyen
de satisfaire un besoin.
Il faut aussi que le directeur de l’innovation ait eu un parcours assez
généraliste, avec du marketing, de l’opérationnel.
Il doit être capable d’emmener les équipes, fédérer, avoir du leadership,
être un chef d’orchestre.
Historiquement, l’innovation était très proche de l’innovation produit/
technique. L’innovation était le domaine de la R&D. Petit à petit, le
marketing s’est de plus en plus impliqué.
Aujourd’hui, l’innovation est encore plus large, transverse, multi-
compétences et implique de grandes transformations au sein de
l’entreprise.
Il faut pouvoir l’accepter et accompagner ces transformations,
notamment en termes d’organisation.
Faut-il structurer l’innovation ?
Oui, l’innovation ne vient pas toute seule, il faut la stimuler.
Le fait d’avoir une cellule dédiée permet de prendre le temps de rééchir,
de sortir du quotidien opérationnel.
Cette cellule doit être comme un “moteur”, qui porte des idées, des
projets.
Notre groupe mène de nombreuses réexions, projets et il faut organiser,
structurer an d’obtenir des résultats.
L’innovation ne doit pas être que conceptuelle, il doit y avoir des résultats
tangibles, de la création de valeur pour l’entreprise, pas forcément
nancière ou quantiable, mais de la création de valeur.
Sans organisation, cela ne peut pas fonctionner.
Il faut être ouvert, créatif mais piloter.
Je ne pilote pas l’activité dans le micro management mais nous avons
des projets à mener à bien.
L’innovation doit aussi être une “open innovation” : il faut s’ouvrir sur
l’extérieur, le monde, les start-up, les autres entreprises, les clients,
comme nous l’avons fait tout au long du projet JO&JOE.
Cette cellule doit ensuite savoir diuser l’innovation au sein de
l’entreprise.
Il faut savoir créer “le terreau”, ouvrir aux collaborateurs qui ont des
idées.
Nous devons créer un système collaboratif pour que les collaborateurs
s’approprient cette culture.
Il faut pouvoir instaurer de l’écoute, du partage, générer l’enthousiasme,
évacuer les certitudes.
Le Lab catalyse, rassemble, oriente, facilite, “boost”. Il s’agit d’aider
à organiser le travail d’innovation avec des solutions collaboratives
pour générer de la croissance et renforcer nos stratégies. Le tout dans
une démarche agile pour emmener une idée plus loin, plus vite, plus
simplement.
Il faut un engagement fort, une véritable énergie pour s’écouter, se
parler, s’aligner.
C’est comme une œuvre d’art impressionniste, ça fonctionne par
petites touches.
Le CEO a initié, soutenu cette démarche et toute l’entreprise se met
dans ce mode-là.
Nous travaillons avec les équipes ressources humaines, avec les
managers pour que par exemple, des collaborateurs puissent participer
à des projets innovants car certains collaborateurs ont des idées mais
manquent de temps.
Pour apporter de la motricité dans le groupe, le Lab se fera accompagner
par une communauté (en création) d’ “Innovation Makers” dans les
diérentes fonctions et pays du groupe.
Dotés de compétences multidisciplinaires, on leur donne de
“l’innovation free time” pour trouver une dynamique de création durable.
Sur un modèle collaboratif, ils “lead” ou collaborent à des projets qui
leur ressemblent, qui les passionnent, jusqu’à suivre celui qui les aura
changés.
Tous ensemble, nous serons un moteur d’innovation dans le groupe.
Parole d’un expert (suite)

www.chantalbaudron.fr
28 //
Mercredi 22 novembre 2017 Les Echos
START
UP
y
LE RDV
Le 11 décembre, Station F accueillera
l’événement Tech For Planet, organisé
par l’accélérateur Numa. L’objectif :
trouver des solutions aux enjeux environnemen-
taux majeurs auxquels le monde fait face en impli-
quant les jeunes pousses et entrepreneurs de
manière large. Emmanuel Macron, Brad Smith, le
numéro deux de Microsoft, ou encore Luc Jacquet,
réalisateur de « La Marche de l’empereur », seront
présents. Des démos de start-up ayant conçu des
produits tech pour l’environnement sont prévues.
120
MILLIONS DE DOLLARS
C’est le montant levé par Yun-
manman auprès de Tiger
Management Corporation. La
start-up chinoise créée en
2014 par Zhang Hui se posi-
tionne comme un « Uber des
transports logistiques ».
U
REBOND
Aux Etats-Unis, Petco vient de racheter
PupBox. L’industriel spécialisé dans la
nourriture pour animaux de compagnie
élargit ainsi son offre avec cette box mensuelle qui leur
est dédiée. Le montant de la transaction n’a pas été
révélé, mais le couple fondateur de la start-up origi-
naire de San Diego s’était fait remarquer en 2014 en par-
ticipant à l’émission télé « Shark Tank ». Ben et Ariel
Zvaifle y avait convaincu Robert Herjavec d’investir
250.000 euros contre 15 % de la société après un simple
pitch, et portant sa valorisation à 1,7 million de dollars.
INTERVIEW // CHANTAL BAUDRON Directrice du cabinet de conseil en recrutement Chantal Baudron
« Etre business angel, cela reste une affaire de rencontre ! »
Propos recueillis
par
Guillaume Bregeras
@gbregeras
E
n tête du classement des
femmes business angels réa-
lisé par Angel Square, avec
un montant total de 350.000 euros
en 2016, Chantal Baudron investit
des tickets compris entre 20.000 et
50.000 euros depuis dix ans. Une
activité qu’elle pilote en marge de
son métier de recruteur et qui lui
permet d’accompagner des entre-
preneurs qu’elle rencontre grâce à
ses relations.
Pourquoi êtes-vous devenue
business angel ?
Je suis venue à l’activité de busi-
ness angel il y a une dizaine
d’années après avoir gagné de
l’argent. Jusque-là, je le gérais en
placement financier classique,
mais à force de côtoyer des entre-
preneurs, je me suis rendu
compte qu’il serait mieux utilisé
à les aider.
J’ai démarré cette activité en
investissant dans Filapi, un concept
de maison d’accueil pour les
enfants en dehors des vacances sco-
laires avec un modèle B to B et B to C
qui s’est revendu à une entreprise de
crèche avec un coefficient × 2 hono-
rable. J’avais rencontré la fonda-
trice via l’un de mes clients, dont elle
était la belle-fille.
Quels sont vos critères pour
sélectionner un projet ?
Mon métier consiste à évaluer les
gens, c’est donc sur ce critère que je
base la plupart de mes investisse-
ments une fois que je suis convain-
cue par le modèle de l’entreprise. Je
n’ai pas de stratégie particulière,
et je souhaite que cela reste une
affaire de rencontre.
J’ai par exemple rencontré un
jour une directrice du marketing et
du digital chez Fauchon dont j’ai
tout de suite repéré les qualités.
Lorsqu’elle a monté son concept de
que et j’ai donc investi à quatre
reprises dans des fonds, celui de
Fashion Capital Partners, de
CapHorn Invest, de Luxury Tech
Fund et d’EduCapital qui vient de
se lancer.
Qu’est-ce qui vous séduit
dans cette activité ?
J’aime les entrepreneurs. Lancer
une entreprise est très courageux,
la plupart du temps, ils doivent tra-
vailler sans salaires, sans compter
leurs horaires, et faire face à des
angoisses très fortes.
En ce moment, l’une des per-
sonnes que j’accompagne nous
sollicite pour effectuer un bridge,
car le fonds qui doit l’accompa-
gner tarde à concrétiser sa pro-
messe d’investir, ce qui génère
beaucoup de stress et peut mettre
en péril l’avenir de la société à
court terme.
Parmi vos investissements,
lesquels vous laissent envisa-
ger un très fort retour ?
Aucun ne me laisse penser qu’ils
puissent y arriver à court terme.
Même s’ils fonctionnent bien, il est
encore trop délicat de faire des pro-
nostics. Il ne faut pas oublier que ce
sont des investissements à risque et
c’est pourquoi je préfère multiplier
les petites mises pour maximiser
mes chances de retour.
Votre métier vous conduit
à recruter des dirigeants et
des cadres pour les start-up,
comment arrivez-vous à les
convaincre de se lancer dans
cette aventure ?
Depuis dix ans, l’engouement pour
les start-up facilite les choses. S’il
reste compliqué de les rejoindre
au tout début de l’aventure, cela est
plus simple lorsqu’elles viennent
de lever des fonds et qu’elles ont
une meilleure visibilité pour les
trois ans à venir.
Ensuite, ces personnes souhai-
tent devenir partie prenante au
capital pour lier leur destin au
futur succès potentiel. Et pour
cela, il existe des outils comme les
bons de souscription d’actions
(BSA), qui fonctionnent très bien.
a
En savoir plus sur les femmes
business angels :
business.lesechos.fr/
entrepreneurs
Chantal Baudron arrive en tête du classement des business angels
femmes réalisé par Angel Square pour « Les Echos ».
Photo DR
magasin dédié à la vente de merin-
gues (La Meringaie), je l’ai tout de
suite suivie. Et je ne pense pas
m’être trompée puisqu’elle vient
d’ouvrir son deuxième point de
vente après que le premier soit
devenu rentable.
Quels sont les secteurs d’acti-
vité que vous privilégiez ?
De par mes relations, j’ai beaucoup
investi dans la cosmétique, mais
aussi à la périphérie de mon
métier, comme dans Kudoz consi-
déré comme le Tinder de l’emploi
que Leboncoin a racheté récem-
ment. Dans cette branche, j’ai
aussi accompagné Mitch qui aide
les non-cadres et Extracadabra
dédié aux extras dans les métiers
de bouche.
A chaque fois, je m’intéresse aux
équipes techniques, j’essaie de ren-
contrer le CTO ou les développeurs
quand cela est possible.
A quel moment intervenez-
vous dans la vie de l’entreprise ?
Je participe plutôt à des phases
d’amorçage, lorsque la start-up n’a
pas encore réalisé de chiffre d’affai-
res, mais il m’est arrivé de rejoindre
des aventures plus tard dans l’his-
toire de l’entreprise, comme lors
d’une série A, par exemple.
Par ailleurs, j’ai quelques clients
dans les entreprises de capital-ris-
« J’aime les
entrepreneurs. Lancer
une entreprise est très
courageux [...] »
« La plupart du temps,
ils doivent travailler
sans salaires, sans
compter leurs horaires,
et faire face à des
angoisses très fortes. »
ces de proximité avec cette start-up
française qui met en relation les
particuliers et les artisans pour des
travaux de plomberie, de serrure-
rie, d’électricité ou de chauffage.
Le marché français des plates-
formes de dépannage à domicile est
balbutiant et morcelé mais il sus-
cite de plus en plus d’intérêt. De jeu-
nes pousses telles MesDépanneurs
ou YoupiJob affrontent de grands
groupes comme Saint-Gobain
(avec son service Homly You) et
Veolia (avec En’jo). En embuscade,
Amazon et Google ont annoncé
qu’ils prendraient position eux
aussi (ils ne sont pas présents en
France pour l’instant). « C’est un sec-
teur de plus en plus concurrentiel, un
peu comme celui des taxis il y a cinq
ans. Il faut des moyens pour accélé-
rer », explique Katia Sogreeva, qui a
lancé MesDépanneurs il y a un peu
plus de quatre ans aux côtés
d’Alexander Gushchin.
La start-up a référencé 700 profes-
sionnels proposant 450 prestations
différentes. Pour chacune d’entre
elles, un plafond de prix est fixé : pas
plus de 250 euros pour l’ouverture
d’une porte blindée fermée à clef,
entre 180 et 260 euros pour réparer
une chaudière E.l.m. leblanc. Mes-
Dépanneurs se rémunère en préle-
vant une commission de 20 % (le
référencement, lui, est gratuit pour
les artisans). « Ça peut paraître beau-
coup mais les professionnels sont
demandeurs car nous leur permet-
tons de remplir leurs heures creuses »,
explique Katia Sogreeva.
Investissements
en communication
Pour les clients, MesDépanneurs
est avant tout une garantie contre
les arnaques. « C’est comme ça que
l’idée nous est venue. Tout le monde a
été victime d’une escroquerie un jour
ou l’autre pour des travaux à domi-
cile », raconte l’entrepreneuse tren-
tenaire. Le chiffre d’affaires attein-
dra un million d’euros cette année
pour quelque 20.000 interventions.
Engie compte multiplier l’activité
par cinq d’ici « deux ou trois ans »,
annonce Hervé-Matthieu Ricour.
Une levée de fonds bouclée en
2015 avait valorisé MesDepan-
neurs.fr 5 millions d’euros. L’assu-
reur Maif était alors entré au tour de
table en prenant 34 % du capital. Le
solde est détenu par les deux fonda-
teurs et le business angel Domini-
que Romano (environ 20 % chacun).
Le montant déboursé par Engie, qui
acquiert 100 % de l’entreprise, n’a
pas été dévoilé, mais Katia Sogreeva
confie qu’il est « supérieur à 10 mil-
lions d’euros ». L’intégration dans un
grand groupe apportera les investis-
sements nécessaires au développe-
ment de la start-up qui est déjà pré-
sente dans 25 villes françaises,
notamment en matière de commu-
nication. « La notoriété de la marque
Engie sera un moteur, explique Her-
vé-Matthieu Ricour. Nous serons le
leader du marché en France. » Les
cofondateurs se sont engagés à res-
ter au sein de l’entreprise.
n
Vincent Collen
@VincentCollen
D’un point de vue financier, c’est
une petite acquisition pour Engie.
Mais sur le plan stratégique, l’achat
de MesDépanneurs.fr est « un
superbe coup », assure Hervé-Mat-
thieu Ricour, en charge des activités
grand public France au sein du
géant de l’énergie. L’ex-GDF
Suez complète sa gamme de servi-
SERVICES
L’ex-GDF Suez rachète
cette start-up française
fondée en 2013.
MesDépanneurs met
en relation des profes-
sionnels du dépannage
à domicile avec leurs
clients en prélevant
une commission.
Engie veut transformer MesDépanneurs en leader
du dépannage à domicile
La jeune pousse, lancée en 2013, référence 700 professionnels
proposant 450 prestations différentes.
Photo DR
Yves Vilaginés
yvillagines@lesechos.fr
2
CATHERINE BARBA
Reech, Retency, So Shape,
Pop Shop… ce sont les 4 tickets pris
en 2016 par cette spécialiste de la
transformation digitale du com-
merce. Catherine Barba préfère
l’amorçage, « le plus en amont pos-
sible », avec un montant moyen de
l’ordre de 50.000 euros, dans les
solutions B to B du parcours
d’achat, de la relation client et des
marques.
3
ANNE DE KERCKHOVE
Basée à Londres, la direc-
trice générale d’Iron et de son
fonds d’investissement a récem-
ment réalisé 4 opérations dans
Andela, Kazaden et deux autres
start-up restées confidentielles.
Elle préfère les projets avec une
dimension techno avec des modè-
les d’affaires efficaces et rapides.
4
ANGÉLIQUE GÉRARD
Elle se dit elle-même
« joueuse » et a multiplié les prises
de participation… La directrice de
la relation client chez Iliad a
investi dans 12 start-up en 2016
pour un total de 150.000 euros :
RogerVoice, Pumpkin, NextPro-
tein, Zelip, Chouette… Tous les sec-
teurs l’intéressent, de l’agritech à
la civictech. A l’avenir, Angélique
Gérard ne s’interdit pas de pren-
dre des tickets plus importants.
5
VALENTINE BAUDOUIN
A 35 ans, cette avocate spé-
cialisée en structuration d’inves-
tissements a démarré l’activité de
business angel tout récemment.
Whyd et Hyperlex font partie de
ses premières participations. Au
total, elle a investi dans 4 projets
pour environ 100.000 euros, mais
espère être plus active à l’avenir
dans les legaltech, les regtech et les
fintech, les univers qu’elle com-
prend le mieux.
n
Quatre parcours de femmes investisseurs
Après Chantal Baudron,
n°1 de ce classement, voici
les 4 femmes business
angels les plus actives.
61 boulevard Haussmann
75008 Paris.
Tél : + 33 (0)1.47.42.58.20
cbsa@chantalbaudron.fr
Comment constituer et manager une équipe innovation ?
Je pense qu’être membre d’une équipe innovation, c’est une forme de
“passage” dans une carrière, une “parenthèse enchantée”.
Il faut que l’équipe soit habitée, passionnée par les sujets, elle doit être
capable d’aller jusqu’à bout.
Certains peuvent accompagner les projets dans leur déploiement
(comme sur JO&JOE) et ainsi permettre à l’équipe de se renouveler
régulièrement.
Pour moi, une équipe innovation doit être pluridisciplinaire et si possible
internationale. Nos talents internes veulent travailler autrement, en
mode projet. Ils veulent être plus libres, autonomes et plus agiles.
Pour recruter 4 collaborateurs en interne, nous avons choisi d’être
aussi “innovant” dans le process. Les candidats devaient nous
adresser une vidéo expliquant leurs motivations pour nous rejoindre.
L’équipe du Lab a regardé collectivement les vidéos et fait une
pré-sélection. Nous avons ensuite reçu les candidats et ils avaient
15/20 minutes à l’oral pour traiter deux questions, en lien avec le Lab.
Nous n’avons pas trié des CVs ou cherché des gens ayant déjà fait
mais des personnes ayant l’envie, la motivation, des idées et la capacité
à les exprimer.
En management, je n’impose pas un projet à un membre de l’équipe.
Il y a une vraie notion d’ouverture, de travail collaboratif. Les membres
de l’équipe choisissent les sujets qui les intéressent, constituent une
équipe projet, s’entourent, travaillent en mode projet.
Je suis là pour organiser tout cela, veiller aux priorités, budgets mais
aussi pour stimuler, coacher, amener de la méthode, orienter et
provoquer l’audace.
Il faut créer une dynamique, une ambiance, une relation de conance.
Ils apprennent à développer leur leadership mais aussi à essayer, à se
tromper, recommencer, redoubler d’eort pour mieux réussir.
Inventer. S’inventer. Se réinventer. Stimuler nos talents pour les inviter à
créer la rupture : tel est le modèle d’intrapreneurship que nous mettons
en œuvre chez AccorHotels.
Et vous qui nous lisez, mobilisez-vous les talents pour faire émerger
l’innovation ?
Parole d’un expert (suite)
Chantal Baudron
mise à l’honneur
dans Challenges et
Les Echos en tant
que première femme
Business Angel.
Presse